Os vários estudos acadêmicos sobre governança corporativa têm sido realizados com base em vários modelos de governança. Neste artigo, destacamos cinco, que podemos identificar a partir desses estudos, em desenvolvimento especialmente a partir da segunda metade dos anos oitenta:
- Modelo financeiro (finance model) – governança corporativa busca, fundamentalmente, a remuneração de sócios, seja por meio de retiradas financeiras, seja via valorização de ativos. Dito isto, cumpre respeitar as normais legais e vigentes e atentar a circunstâncias de mercado, que podem condicionar parte das decisões.
- Modelo dos stakeholders ou públicos relevantes (stakeholders model) – a busca é pelo equilíbrio entre os interesses de múltiplos públicos, os quais têm expectativas por resultados empresariais. A organização não tem apenas que remunerar seus sócios, mas que atender a interesses de vários públicos. No modelo 2, as metas para esses públicos teriam pesos muito próximos entre si.
- Modelo misto (enlighted stakeholders model) – a busca é por remuneração, sem, entretanto, desconsiderar as demandas dos stakeholders primários, ou seja, aqueles sem os quais não seria possível operacionalizar a organização, como sócios, clientes, fornecedores, empregados. O mote da organização é “buscamos o lucro e o retorno dos nossos investimentos, mas considerando…”. No modelo 3, a meta financeira é muito – talvez a mais – importante, mas não se desconsideram outras, associadas aos citados stakeholders.
- Modelo administrativo (administrative model) – buscam-se resultados financeiros e outros considerados importantes com longevidade, visão de longo prazo e mitigando riscos. O bom desempenho da empresa amplia os retornos dos sócios e a parte móvel da remuneração dos empregados.
- Modelo político (political model) – governança tem a ver com os movimentos políticos externos à organização, que podem mudar suas condições de atuação, para melhor ou não. Busca-se acompanhar o que ocorre e agir/reagir conforme o que os líderes percebem. Além disso, de acordo com o porte da organização e as características do setor econômico considerado, ela, a empresa, terá certo nível de poder para afetar o contexto externo.
Com base no exposto, apresentamos duas perguntas neste artigo:
- Qual desses cinco modelos melhor descreve a realidade das empresas?
- Como ESG – Environmental, Social, and Corporate Governance – se relaciona com os cinco modelos citados?
Buscando responder à primeira pergunta, entendemos que a realidade mais ampla é complexa e está em movimento constante; ademais, várias realidades por vezes se interpenetram. Sendo assim, cada empresa terá seu contexto especifico em um dado momento de sua história, sendo pontos de relevo:
- Os modelos 1 a 3, internos, dependem do real pensamento dos sócios e dirigentes que os primeiros escolhem para liderar a empresa; tal pensamento pode ser mais financeirizado ou não, em um dado momento. E pode haver divergências entre sócios sobre o modelo a considerar.
- Independentemente do pensamento citado, o modelo 3 é aquele frequentemente presente no discurso corporativo para consumo externo. O ponto de atenção é que ações e reações de stakeholders ditos secundários, como os defensores do meio ambiente e os veículos de mídia, por exemplo, podem ter grande impacto nos resultados empresariais.
- O modelo 4 pode estar presente, em grande medida, nas organizações empresariais que adotam os modelos 1, 2 ou 3, independentemente da visão de sócios e líderes. Afinal, mesmo as organizações com pensamento menos financeirizado podem ter visão de longo prazo e forte gestão de riscos.
- O modelo 5 pode estar presente nas organizações que adotam os modelos 1, 2 ou 3, já que parte das organizações (especialmente aquelas com mais recursos), terá condições de acompanhar o ambiente de negócios e de preventivamente atuar. E, de fato, existem organizações que têm poder para afetar o macroambiente em certa medida, especialmente em setores monopolísticos.
Em suma, uma organização pode conviver, simultaneamente, com os modelos 1/2/3 (conforme pensarem seus sócios e dirigentes), 4 e 5.
Feitas essas reflexões, como podemos relacionar as práticas ESG com esses cinco modelos citados?
Em nosso entendimento, diante da amplitude e riscos planetários existentes, as práticas ESG, implementadas com seriedade, necessariamente reforçam a presença dos modelos 3, 4 e 5 nas organizações empresariais, sempre tendo em vista que tal esforço implica contribuir com o ambiente externo e dar bom exemplo (o que está relacionado ao modelo 5). Por quê?
Vejamos:
Implicações as práticas ESG quanto ao modelo misto (enlighted stakeholders model)
- Objetivos de Desenvolvimento Sustentáveis (ODS) da Organização das Nações Unidas (ONU) – espera-se que a organização realmente conecte sua atuação com o alcance dos ODS citados e que contribua verdadeiramente para reduzir os riscos socioambientais planetários.
- Propósito – a conexão acima citada deve começar pelo estabelecimento do propósito, ponto de partida para uma série de políticas e estratégias, entre corporativas e de negócios. E espera-se que tal propósito esteja conectado (sempre de forma realista, conforme a empresa) a um ou mais dos ODS supracitados. Ao estabelecer o propósito dessa forma e de maneira verdadeira, sócios e dirigentes organizacionais se comprometem com stakeholders primários e secundários (não tão secundários assim, entrando aqui em cena as gerações futuras).
- Comunicação com stakeholders – espera-se que a empresa pratique a escuta ativa com seus públicos relevantes e que, sempre que possível, os convide a compartilhar informações e responsabilidades.
- Afastamento de práticas inaceitáveis – espera-se que práticas inaceitáveis como greenwashing, greenwishing e outras, que comprovam o divórcio entre o discurso e a prática, sejam banidas.
Implicações das práticas ESG quanto ao modelo administrativo (administrative model)
- Conselhos de administração e diretorias – práticas ESG exigem liderança. Aos conselhos, cabe liderar o esforço de implementar as práticas ESG, no nível mais elevado da organização. Às diretorias, além da liderança em suas esferas de atuação, cumpre fazer acontecer e acompanhar a efetividade das práticas ESG nas operações organizacionais.
- Plano Estratégico com a sustentabilidade contemplada – as estratégias corporativas e de negócios devem estar conectadas ao propósito e aos ODS, com objetivos estratégicos econômicos e socioambientais agregados de maneira clara e quantificável.
- Métricas (indicadores) e metas – boas métricas devem ser conectadas aos objetivos estratégicos, rastreáveis, previsíveis (em boa medida) e acompanháveis com o passar do tempo. E é preciso estabelecer metas, a um só tempo desafiadoras e possíveis. Metas desafiadoras, mas impossíveis, não serão cumpridas. Metas possíveis, mas não desafiadoras, não criarão real compromisso com mudanças.
- Planos de Ação com a sustentabilidade contemplada – o Plano Estratégico deve ser devidamente desdobrado em Planos de Ação, associados às várias métricas e metas. Ações (medidas) precisam ser claramente definidas, distribuídas pela organização e monitoradas.
- Remuneração – as remunerações de dirigentes e demais empregados, estruturadas com o forte apoio de comitês de remuneração (ligados aos conselhos de administração) devem estar alinhadas com todo o contexto pregresso.
- Reporting – Plano Estratégico, Planos de Ação, métricas, metas e remunerações devem ter o reporte adequado, a fim de que o ambiente externo à organização perceba o que vem sendo feito.
Implicações das práticas ESG quanto ao modelo político (political model)
O ambiente externo é muito importante na assimilação da crucial importância das práticas ESG. As cobranças por sustentabilidade com consistência e por coerência entre o discurso e a prática são crescentes.
Feitas as considerações anteriores, cabe indagar: práticas ESG podem ajudar a mudar em profundidade o modelo de governança da organização?
Não temos dúvidas de que sim, se implementadas com grande seriedade, mas entendemos também de que isso dependerá, fundamentalmente, da visão e atitude dos sócios da organização empresarial. O modus operandi societário é muito importante e está presente nos cinco modelos de governança corporativa vistos anteriormente, É certo que o papel dos conselhos de administração se reveste de especial importância; todavia, acima dos esforços dos conselhos, pairam os interesses e as visões e percepções dos sócios.
A nosso ver, o modelo mental societário é determinativo na forma como as práticas ESG serão implementada pela empresa, sejam como resposta a demandas externas, sejam como ferramentas para agregar valor aos negócios e contribuir para um Planeta melhor. Sem a contribuição genuína dos sócios, controladores ou não controladores, sem o seu entendimento de que as práticas ESG realmente ajudam a conduzir os negócios, restará ao ambiente externo exigir mudanças; frequentemente, no plano regulatório. Nesse caso, a promoção de mudanças no governo das organizações será melhor entendida por meio do estudo do modelo político de governança, o quinto modelo antes visto.
