As empresas familiares, assim como as demais empresas, devem primar pela capacidade de desenvolver e disseminar conhecimentos aos seus funcionários.
Alguns dos maiores pensadores em administração afirmam que as ações organizacionais estão mais focadas em captar informação e transformá-la em conhecimento aplicado à realidade organizacional, a partir das necessidades dos clientes, o know how de sua rede de relacionamentos.
Se tratando de empresas familiares, os valores estabelecidos pelo fundador definem a identidade da organização na localidade em que atua, as funções de treinamento e desenvolvimento têm um papel essencial no crescimento de uma organização. Vários estudos mostram isto.
Pettigrew et al. (1988) já discutiam, há quase vinte anos atrás, que a função do treinamento poderia ir além da promoção da qualificação técnica ou do desenvolvimento de capacidades alinhadas ao mercado. Para esses autores há quatro aspectos relacionados ao crescimento da atividade de treinamento e desenvolvimento em uma empresa: fatores estratégicos, política e personalidade da empresa, restrições de tempo e mobilização para mudanças.
• Fatores Estratégicos – há que se identificar: até onde a empresa deseja evoluir, quais os parâmetros utilizados nesta evolução e que qualificação será requerida do empregado para que se possa atingir os objetivos e direcionamentos esperados.
Os fatores estratégicos relacionam-se, principalmente, às mudanças tecnológicas ou às mudanças que ocorrem no mercado e que provocam deficiências de habilidades; isto é especialmente sério em empresas com base tecnológica onde treinamento em alto nível às vezes é uma das únicas opções viáveis para a empresa manter competitividade.
• Política e Personalidade da Empresa – a política define as bases que permeiam a estruturação de ações para que se possa realizar a tarefa de treinamento e desenvolvimento propriamente dita. Há necessidade de uma filosofia que seja apoiadora de treinamento e que seja traduzida em níveis de responsabilidade da companhia no tocante à criação de estruturas para identificação de necessidades, criação e compartilhamento de treinamento.
A política está respaldada pelo perfil organizacional, que é a personalidade impressa dentro e fora da empresa. Ex.: Empresa inovadora, empresa formal e burocratizada, empresa informal e moderna, com base neste perfil, o modelo de desenvolvimento e de qualificação será impresso no corpo organizacional e, manterá a imagem construída interna e externamente.
• Restrições de Tempo – envolve a urgência da qualificação do profissional. Em muitos casos, os treinamentos ou os programas de desenvolvimento são elaborados a partir de um modelo planejado para seis meses ou até um ano de programação. Porém, caso haja alguma necessidade urgente, a formatação das atividades vai obedecer a uma nova dinâmica de elaboração e implantação.
O aspecto relacionado às restrições de tempo refere-se mais a questões operacionais do que estratégicas, pois envolve ações de apoio para cobertura temporária de postos de trabalho, uma barreira frequentemente apresentada pelos gestores de linha.
• Mobilização para mudança – é necessário existir um alinhamento entre os programas de mudança propostos pela área de RH e as demandas por mudanças nas demais áreas da empresa.
O processo de qualificação profissional não pode estar baseado somente nas questões que envolvam treinamento técnico, mas também no que tange a educação corporativa, ou seja, disseminar a cultura da organização e inserir no funcionário as diretrizes básicas de comportamento, estruturados a partir dos valores da empresa.
