Fábio Rocha, Consultor, Professor e Diretor-Executivo da Damicos Consultoria/ Colunista de Plurale
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A Damicos Consultoria, empresa que sou um dos Diretores-Executivos e tem mais de 31 anos de mercado, atua na área de “ESG”, termo mais atual, desde 1998 e já pode atender através de palestras, treinamentos, consultorias e mentorias mais de 100 organizações em todo o Brasil. Além disto, temos uma caminhada acadêmica neste tema, ensinando em diversas pós-graduações Brasil afora e já idealizamos, coordenamos um MBA em Sustentabilidade Corporativa durante 9 (nove) anos.
Em pesquisas recentes que fiz no meu LinkedIn perguntando sobre “Quais os Maiores Desafios ao implementar a Cultura ou Programa em ESG nas Organizações? ”, 76% responderam que o maior desafio era a falta de engajamento das lideranças e 16% a falta de clareza do conceito. Ao aprofundar esta pesquisa e questionar qual real motivo da falta de engajamento das lideranças no tema ESG, surgiram respostas na sua maioria, ainda em construção neste momento no campo, de que as lideranças acham “que é algo secundário”, pensam que “é coisa de ativista” e que ESG “não impacta nos resultados”. Antes de entender um pouco estes resultados ou insights que eles possam gerar, vamos dar um passo atrás.
Um aspecto que queria ressaltar é que tratamos e alertamos sobre a importância de envolvimento ou engajamento das lideranças e como faze-los em diversos artigos nossos sobre ESG publicados há mais de 20 anos atrás, como também recentemente e sugiro a leitura dos mesmos como forma de aprofundamento deste entendimento.
Segue aqui o link de alguns destes artigos para que possam acessa-los:
http://damicos.com.br/as-tres-regras-de-ouro-da-evolucao-da- sustentabilidade-nas-organizacoes-parte-i/
http://damicos.com.br/as-tres-ondas-da-gestao-socialmente-responsavel-2/
http://damicos.com.br/esg-mitos-e-verdades-parte-1/
http://damicos.com.br/esg-cultura-organizacional-e-pessoas-sinergia- coerencia-e-conexao-com-o-negocio
Vamos lá!
Por ESG, gostamos de utilizar a ideia de práticas de gestão das organizações ligadas ao meio ambiente (E), á governança (G) e aos relacionamentos com colaboradores, clientes, fornecedores e comunidade (S), sempre buscando maximizar os impactos positivos econômicos, sociais e ambientais do core-business (atividade-fim) da organização e minimizando os impactos negativos deste mesmo negócio.
Por lideranças aqui se entende pessoas que formalmente estão em cargos, funções ou posições de liderança, seja na alta ou média administração, sejam sócios ou não nas respectivas organizações e que em regra geral estão em uma função executiva, ou seja, não incluímos aqui os membros dos Conselhos de Administração ou Consultivos por exemplo.
Já por engajamento pode ser definido como o estado de espirito ou anímico de alguém com um determinado objetivo, ação, tema, etc., como também o laço do profissional com o trabalho que ele realiza e com a organização. Essa ligação não é a estabelecida pelo contrato. Estamos falando de um vínculo psicológico, afetivo e emocional com a organização ou com o trabalho em si que desenvolve.
E obviamente este laço acaba desenvolvendo uma postura mais cooperativa, empenhada, otimista e disposta para aquele tema ou contexto.
E não só os fatores da organização impactam neste engajamento, mas também elementos pessoais.
Dito isto, o nosso foco neste artigo é além de entender um pouco mais o porquê da falta de engajamento das lideranças com ESG, que alternativas temos para minimizar ou reverter esta situação.
Apesar das pesquisas citadas acima serem muito simplórias e considerando a larga experiência que temos no mundo corporativo, particularmente com lideranças e ESG, nos chama atenção que apesar de toda evolução do tema ESG e de uma certa “overdose” de informações sobre a importância do mesmo, ainda falta uma conexão maior e mais prática entre o ESG e o mundo da gestão, quando percebemos que muitas lideranças consideram ESG um trend, algo secundário ou até mais do campo do ativismo social e/ou ambiental.
Fica claro também que pelo nível de sobrecarga das lideranças com as pressões pelas emergências diárias, milhares de prioridades, pressões por resultados as vezes impossíveis, qualquer tema “novo” leva algum tempo para entrar no radar como algo prioritário.
Além disto, na grande maioria das organizações as pessoas que ocupam estas posições de liderança têm um histórico e um mindset (modelo mental) muito cartesiano e ainda baseado na míope ideia que gestão é “maximizar receitas e minimizar despesas, preferencialmente no curto prazo”, ou seja, são do mundo da gestão ainda limitado aos aspectos tangíveis do negócio (processos, recursos, tecnologia, etc.).
Portanto para engajar mais ou melhor as lideranças da organização se faz necessário algumas práticas ou ações:
Apresentar ESG de forma prática, assertiva e totalmente conectado ao mundo tangível, fazendo valer a ideia de que ESG reduz custos, riscos, perdas e pode gerar ganhos, lucros e valor. Números, exemplos, evidências são fundamentais nesta apresentação. Por exemplo, não adianta tratar do Turnover falando apenas de ambiente de trabalho precisa demonstrar o prejuízo financeiro que ela gera.
Fundamental conhecer e retrabalhar o mindset como a escala de valores das suas lideranças, apresentando de forma gradual, processual e construtiva a força, peso e impacto das novas variáveis de gestão, inclusive o ESG com toda sua abrangência e complexidade.
Importante também trazer uma conexão do ESG com determinados processos, relacionamentos ou práticas de gestão da empresa, como por exemplo, como se praticar ESG na relação com fornecedores e quais os reais ganhos disto.
Fazer um trabalho constante, continuo e sistematizado de aculturamento, educação, troca de ideias e treinamento das lideranças da organização com foco nas questões citadas acima correlatas à ESG, trazendo práticas de referência do mercado e exemplos de práticas de gestão de ESG já existentes na própria organização.
Desenvolver um trabalho forte de endomarketing (comunicação interna), disseminando, fortalecendo e compartilhando conceitos de ESG, casos de sucesso internos e externos, práticas de gestão, depoimentos e artigos que esclareçam e reforcem a real conexão do ESG com o cotidiano, os resultados e a perpetuidade da sua organização.
Trazer de maneira mais incisiva os aspectos de ESG dos indicadores de gestão já utilizados pela organização ou até criar indicadores de gestão específicos de ESG, criando uma base de dados capaz de entender o estágio atual e a real evolução do ESG na organização. Neste aspecto ESG precisa estar presente de forma efetiva na avaliação de desempenho destas lideranças e nos critérios de participação de resultados.
Após ler este artigo, o primeiro passo é mapear em que estágio se encontram suas lideranças dos diversos níveis hierárquicos em relação ao ESG.
E cabe aqui para finalizar algumas dicas:
Por mais qualificado que sejam os membros dos seus Conselhos e da Alta Administração, uma coisa é entender o que é ESG como tema, outra coisa é o quanto a não evolução neste tema afeta diariamente a organização que lideram e o futuro desta organização.
Não complique esta primeira ação, este mapeamento pode ser conversar com estas suas lideranças com algum grau de estruturação apenas para confirmar aquilo que você já sabe.
E não imagine que uma única ação, por melhor que seja, vai gerar esta “revolução” de crenças, ideias e entendimento sobre ESG, é um processo gradual, contínuo, sistematizado e que você precisa usar uma diversidade de linguagens, ferramentas e recursos.
Entenda sua organização só irá evoluir efetivamente no ESG quando isto estiver de fato no radar das suas lideranças e que eles sejam exemplo desta preocupação e oportunidade de evolução da gestão através do ESG.
