A partir do momento em que um casal constitui uma família e tem um filho, cria-se a figura da herança e do herdeiro.
O processo sucessório é tão importante, que algumas obras literárias acerca do tema definem a empresa familiar como potencial para sucessão. Ela seria, então, uma empresa cujo controle e gerenciamento percorreriam as próximas gerações da família.
Um dos problemas da sucessão é que dificilmente uma empresa cresce no ritmo da família que a controla. Se dois irmãos fundadores de um negócio bem-sucedido tiverem cada um quatro filhos e seus descendentes mantiverem o ritmo de reprodução, a quarta geração contará com tantos integrantes, que ficará inviável mantê-los todos na empresa.
Para garantir a transparência das ações e, manter os herdeiros inteirados das ações empresariais, faz-se necessária a implantação de um Conselho de
Administração para que familiares tomem ciência da condução dos negócios e definam as estratégias organizacionais. Quando a família estiver grande demais para alocação de todos os herdeiros no Conselho de Administração, será necessário desenvolver um Conselho de Família, que periodicamente reunirá todos os parentes para informar questões vinculadas à empresa.
Há necessidade, durante o processo sucessório, de promoção do ajuste de papéis tendo como ponto central a transferência de experiência, de liderança e autoridade, poder de tomada de decisão.
Especificamente, o fundador mover-se-ia do papel de ser o único membro da família trabalhando na empresa, para uma posição de membro com maior poder sobre os outros, tornando-se em seguida a pessoa que delega funções, para enfim tornar-se um “conselheiro”.
O Papel do Fundador no Brasil
As histórias das empresas e de seus fundadores residem, sobretudo, nos pilares que sustentam suas vidas e seu empreendimento, são eles:
A grande virtude da primeira geração de nossas empresas é, definitivamente, o senso de oportunidade dos fundadores, somado aos pilares que definem a cultura dos negócios de família: Palavra e Credibilidade; Perseverança; Carisma e Liderança e Cultura.
Diversos fatores têm sido apontados como cruciais para uma boa sucessão: a seleção e o treinamento do melhor candidato, o planejamento estratégico da sucessão, a experiência profissional prévia do sucessor na empresa, e fundamentalmente, o envolvimento do fundador no planejamento sucessório e seu papel de mentor.
O planejamento da sucessão requer a eleição de alguns tópicos que facilitem o processo sucessório, de forma a evitar tensões interpessoais e possibilitar o sucesso empresarial de curto e de longo prazo, a saber:
• A formulação de uma visão familiar de 5 -10 anos;
• A formulação de um plano estratégico;
• A elaboração de um protocolo com códigos de conduta, de forma que se classifique a regra reguladora das relações entre a família e a gestão, a administração e a propriedade da empresa;
• A determinação dos critérios para a eleição dos sucessores;
• A futura estrutura jurídica da sociedade que facilite a continuação da empresa seja ela uma holding familiar ou outro tipo de estrutura;
• A realização de encontros familiares periódicos.
A preparação do sucessor não deve fazer dele um teórico simplesmente, mas a sua capacidade prática tem de ser exercitada constantemente, fazendo com que ele participe da execução e das decisões com o acompanhamento e apoio dos fundadores.
