A cultura familiar e seus reflexos no processo sucessório

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Por: Domingos Ricca
www.empresafamiliar.com.br

Um dos grandes desafios das empresas familiares é saber de que maneira realizar a manutenção e adaptação de sua cultura aos novos tempos, frente às novas demandas, tecnologias ou tendências de mercado. A pergunta recorrente a cada mudança de geração é: Como garantir que os valores corporativos sejam transferidos aos sucessores, e continuem a fazer parte da cultura organizacional?

Dados estatísticos referentes aos negócios familiares apontam que cerca de 30% das empresas sobrevivem à segunda geração, e somente 5% chegam à terceira.

Isto ocorre, sobretudo, devido a ausência de um processo de preparação dos sucessores, que muitas vezes são formados nas universidades, mas não entendem a realidade corporativa, a dinâmica organizacional, e seus reflexos nos direcionamentos estratégicos. A cultura afeta diretamente o comportamento organizacional, a forma de atuação da empresa junto ao mercado, e sua representatividade no desenvolvimento da localidade.

A empresa familiar tem atuação local, em sua grande maioria. Na comunidade em que atua, é reconhecida pessoalmente, e as empresas, em muitos casos, possuem o sobrenome do fundador, sendo esta uma referência de toda uma linhagem familiar.

A cultura organizacional nas empresas familiares, portanto, se traduz de forma muito peculiar, a saber:

  • Por meio da lealdade de seus colaboradores;
  • Pela relação estreita entre membros da família e corpo organizacional;
  • Pela proximidade com clientes, fornecedores, bancos, e demais instituições; e
  • Pela figura carismática do fundador, que é visto como um empreendedor visionário, cujo esforço demandado para o fortalecimento da empresa é exemplar.

Todos estes pontos são extremamente importantes para a manutenção dos valores e da cultura da empresa familiar. Mesmo que haja desvantagens, as referências culturais ainda são mais significativas que os problemas ocasionados.

São problemas das empresas familiares:

  • A relação com os colaboradores se apresenta de maneira paternalista;
  • A proximidade entre a família empresária e aqueles com os quais ela se relaciona, pode desencadear ausência de profissionalização nos processos corporativos; e
  • E o carisma do fundador é difícil de ser transmitido.

Assim sendo, a única maneira de manter cultura e desenvolvimento, é por meio de ações de governança corporativa. É preciso profissionalizar sem perder a essência do negócio.

Toda empresa familiar precisará passar por processos de profissionalização, pois entende-se que uma empresa sem regras formais e processos estruturados, não estará preparada para atender ao aumento de membros da família, tendo em vista que esta cresce exponencialmente. Desta forma, o número de sócios será maior em virtude de herança, transparência e prestação de contas é fundamental para a harmonia da empresa e da família.

Famílias em conflitos e brigas constantes, tornam a empresa familiar fraca. Há que se manter a boa governança para que exista uma base profissional nas ações dos gestores organizacionais, quer sejam eles membros da família, ou não.

Mesmo com a adoção de práticas e normas explícitas, uma regra que traduz os valores do fundador não pode ser corrompida, é ela:

“A família deve servir a empresa, e não a empresa servir a família”. Os fundadores, via de regra, adotam esta prática, e definitivamente, esta é uma regra fundamental para que os negócios de família sobrevivam e sejam a base de sustento das próximas gerações.

Domingos Ricca

Domingos Ricca

Sócio-Diretor da Ricca & Associados Consultoria e Treinamento, Conselheiro Fiesp e Conselheiro do COMPI - Conselho Superior da Micro, Pequena e Média Indústria , sócio da Revista Empresa Familiar. Consultor especializado em Empresas Familiares. Certificado em Governança Corporativa pela SQS Suíça e Fundação Vanzolini. Idealizador e apresentador do Programa Vida de Empresário.

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