Um dos grandes desafios das empresas familiares é saber como lidar com a saída do (a) fundador (a). A figura do empreendedor é vinculada a “paixão” pelo negócio, traduzida em atenção esmerada para com clientes, fornecedores, colaboradores, e demais pessoas mantenham algum vínculo com a empresa.
A pergunta recorrente e que se faz necessária na passagem de geração é: Como garantir que os valores corporativos sejam transferidos para os sucessores, e que continuem a fazer parte da cultura organizacional?
Dados estatísticos referentes aos negócios familiares apontam que cerca de 30% das empresas sobrevivem à segunda geração, e somente 5% se mantêm no mercado durante a terceira.
Isto ocorre, sobretudo, devido a ausência de um processo de preparação dos sucessores, que muitas vezes são formados nas universidades, mas não entendem a realidade corporativa, a dinâmica organizacional, e seus reflexos nos direcionamentos estratégicos. Não se trata somente de ter competência técnica, mas de entender a cultura da empresa.
A cultura afeta diretamente o comportamento organizacional, a forma de atuação da empresa junto ao mercado, e sua representatividade no desenvolvimento da localidade.
A empresa familiar, em sua grande maioria, tem atuação local. Na comunidade em que está inserido, o negócio de família é reconhecido pessoalmente, muitas vezes pelo sobrenome do fundador, sendo esta uma referência de toda uma linhagem familiar.
A cultura organizacional nas empresas familiares, portanto, se traduz de forma muito peculiar, a saber:
- Por meio da lealdade de seus colaboradores;
- Pela relação estreita entre membros da família e corpo organizacional;
- Pela proximidade com clientes, fornecedores, bancos, e demais instituições; e
- Pela figura carismática do (a) fundador (a), que é visto como um (a) empreendedor (a) visionário (a), cujo esforço demandado para o fortalecimento da empresa é exemplar.
Todos estes pontos são extremamente importantes para a manutenção dos valores e da cultura da empresa familiar.
A cultura tem contornos positivos e, algumas vezes negativos, mas os desafios decorrentes dos problemas culturais, podem ser vencidos com uma gestão eficiente, eficaz e efetiva. As boas práticas relativas a governança, podem auxiliar no desenvolvimento organizacional.
Os problemas mais comuns nas empresas familiares são:
- A relação com os colaboradores se apresenta de maneira paternalista;
- A proximidade entre a família empresária e aqueles com os quais ela se relaciona, pode desencadear ausência de profissionalização nos processos corporativos; e
- E o carisma do fundador é difícil de ser transmitido.
Ao observar todas estas questões, chega-se a conclusão que é preciso profissionalizar sem perder a essência do negócio.
Todo negócio de família precisará passar por processos de profissionalização, pois uma empresa sem regras formais e processos estruturados, não estará preparada para atender ao aumento exponencial de sócios, que é uma realidade das corporações familiares.
A Governança Corporativa para os negócios familiares se traduz em transparência e prestação de contas entre os sócios. Isto definirá o padrão de harmonia da empresa e da família.
Famílias em conflitos tornam a empresa familiar fraca. Há que se manter a boa governança para que exista uma base profissional nas ações dos gestores corporativos, quer sejam eles membros da família, ou não.
Mesmo com a adoção de práticas e normas explícitas, uma regra que traduz os valores do fundador não pode ser corrompida, é ela:
“A família deve servir a empresa, e não a empresa servir a família”. Os fundadores, geralmente, adotam esta prática, e definitivamente, esta é uma regra fundamental para a perpetuação dos negócios de família e do sonho do (a) fundador (a).
Domingos Ricca – Sócio da Ricca Associados
