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Pai rico, filho nobre, neto pobre.

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O fundador cria uma empresa a partir de um sonho pessoal e chega ao fim da vida com dificuldade de compartilhar os seus valores e sonhos com a segunda geração. Alguns empreendedores se frustram por não conseguirem repassar seus sonhos e projetos para seus herdeiros. Assim, a passagem da gestão de uma geração para outra, não trará o contorno de continuidade idealizado pelo fundador.

Os sonhos da segunda geração precisam ser fruto da trajetória de vida dos herdeiros e tendo como base, os contornos familiares. Para isso é necessário que aquele que se responsabilizar pelo comando da família, encarne os valores que a segunda geração descobre na primeira. Nem sempre o sonho do pai é o sonho do filho.

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O filho que assumir a gestão da empresa deverá representar mais claramente os valores da família, que normalmente são: trabalho duro, comprometimento com o sucesso do negócio, disposição para se sacrificar ao cliente, confiança dos familiares.

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A estabilidade e a harmonia no relacionamento familiar e na sua interseção de interesses de longo prazo é o que permitirá o equilíbrio entre os interesses individuais e os da empresa.

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A tarefa do fundador é desenvolver uma ideologia estável e coerente. Essa é a base para a construção de uma sólida hierarquia de valores que nortearão as gerações futuras. Com freqüência a segunda geração produz um negócio de cultura fraca: objetivos obscuros, lealdades divididas e motivação baseada em dinheiro.

A hereditariedade não é uma razão para se pertencer a uma empresa familiar. Os valores comuns vêm em primeiro lugar. O segundo fator preponderante é a afinidade entre o perfil do cargo de gestor corporativo e o perfil do profissional que irá assumir a vaga.

Os laços familiares são pré-requisitos que influenciam o direito a sucessão nos cargos de direção. Porém há um fator que não se pode desprezar, que são as condições determinadas pelo mercado, sendo considerada como variáveis ambientais de relevância à consecução de resultados por parte da empresa. Ou seja, não basta apenas a solidez familiar, é necessário que a empresa tenha competência para permanecer no mercado.

Duas questões podem fazer com que as empresas familiares sobrevivam e se mantenham saudáveis por longo prazo:

  • A empresa deve ser tratada como empresa, sem fazer aflorar nas dependências da organização, conversas e discussões inerentes à família. A família deve estar restrita ao âmbito familiar e ser tratada como família, sem que haja a interferência de problemas profissionais, pois isso poderá dissolver a solidez desta relação. A propriedade deve ser respeitada, pois conflitos sérios que possam rachar a família, também podem fragmentar o patrimônio que levou muito tempo e esforço para ser construído.
  • As mudanças sempre ocorrem. Entendendo isso, é possível observar que a empresa de ontem pode não se adaptar ao mercado atual.

Implementar valores e uma mentalidade desenvolvimentista faz com que as pessoas sejam mais flexíveis a variáveis internas e externas e mantenham um grau de adaptabilidade crucial para a perpetuação dos negócios.

Na condução dos processos de sucessão, o desenvolvimento dos sucessores é muito importante, pois uma transferência bem-sucedida depende de um preparo adequado dos sucessores. Vários pontos devem ser observados nesse aspecto:

  1. Ter experiência fora da empresa da família, em uma outra organização como funcionário ou até como dirigente de uma pequena empresa. A grande vantagem da posição de dirigente é que o sucessor obterá uma formação generalista e com multifuncionalidade;
  2. Fazer um plano de desenvolvimento, destacando os conteúdos que serão aprendidos, a forma pela qual será feita e os prazos de realização;
  3. Os sucessores devem entrar na empresa em funções que forneçam o conhecimento operacional relativo à dinâmica do negócio. Portanto, devem começar por baixo;
  4. A fase de preparação dos sucessores deve incluir alternativas para que consigam encontrar seu espaço entre os participantes da organização;
  5. A carreira deve ser orientada de forma que o sucessor compreenda todas as áreas da empresa e a interação entre elas;
  6. A formação acadêmica deve ser continuamente reciclada, sendo uma complementação das operações com a qual manterá contato frequente;
  7. A preparação do sucessor não deve fazer dele um teórico simplesmente, mas a sua capacidade prática tem de ser exercitada constantemente, fazendo com que ele participe da execução e das decisões com o acompanhamento e apoio dos fundadores ou gerentes.

Neste sentido, recomenda-se que os fundadores sejam conscientizados para que essas mudanças, decorrente da sucessão e que impactarão decisivamente na vida das empresas familiares, sejam feitas com o direcionamento e o apoio do fundador.

Só haverá eficácia no processo de sucessão, quando a organização entender que o manteve esta empresa sólida e estabelecida no mercado foi sua cultura, os padrões de atividades empresariais que consolidou a organização com um diferencial mercado e, fundamentalmente, o carisma do fundador.

A cultura organizacional é um conjunto de posicionamentos que se traduz em seus valores ou crenças fundamentais e em sua postura diante de funcionários, do mercado e da comunidade em que esta unidade de negócios está inserida.

No que tange a fundação e trajetória de uma empresa familiar, a cultura e, consequentemente, as bases que sustentam os negócios são reflexos diretos dos valores cultivados no lar e que são transportados para as corporações. A consolidação da cultura para as próximas gerações e uma boa gestão organizacional, são alicerces para promover a perpetuação das empresas familiares e o sonho do fundador.

Domingos Ricca

Domingos Ricca

Sócio-Diretor da Ricca & Associados Consultoria e Treinamento, Conselheiro Fiesp e Conselheiro do COMPI - Conselho Superior da Micro, Pequena e Média Indústria , sócio da Revista Empresa Familiar. Consultor especializado em Empresas Familiares. Certificado em Governança Corporativa pela SQS Suíça e Fundação Vanzolini. Idealizador e apresentador do Programa Vida de Empresário.

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