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Os Estabelecidos e os Outsiders nossos de cada dia

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Por Christian Travassos, Colunista de Plurale

Em “Os estabelecidos e os Outsiders: sociologia das relações de poder a partir de uma pequena comunidade”, Norbert Elias e John L. Scotson esmiúçam as relações e os conflitos que permeiam o dia-a-dia de famílias residentes em áreas distintas de uma comunidade situada nos arredores de Leicester, região de East Midlands, Inglaterra, no fim da década de 1950, início da de 1960.

Apesar de aparentar relativa homogeneidade de acordo com indicadores sócio-econômicos, Winston Parva (nome fictício) apresentava uma divisão que se tornou evidente aos autores com o amadurecimento do estudo. A principal razão para tal, porém, derivava de um fato até então pouco, ou nada, estudado nas Ciências Sociais: o que diferenciava os moradores – e com frequência levava a confrontos – não eram níveis de renda significativamente distintos ou ocupações profissionais diferentes, mas o “simples” fato de uma parcela da população residir há mais tempo no local do que outra.

Essas tensões subjazem também o ambiente corporativo. Ao lidar com padrões culturais individualistas e produtivistas, ambição, insegurança, vaidade, concomitantes a aspirações éticas, sociais e de governança, empresas também são palco de escolhas e comportamentos amparados em assimetrias de poder – em dicotomias como funcionários novos x antigos, colaboradores da sede x da operação, responsabilidades da matriz x das filiais, entre outras.

Em sua trajetória profissional, você conseguirá um novo emprego, será promovido ou assumirá um posto de liderança. Nesses momentos, estará com confiança e moral para sugerir novas maneiras de resolver antigos problemas. E também poderá enfrentar discriminação e preconceito comumente direcionados a “calouros” retratados no estudo de Elias e Scotson. Por outro lado, também receberá novos colegas de trabalho e precisará saber lidar com mudanças no tabuleiro corporativo.

Certa vez, tive a chance de receber por um período um grupo de trainees que passava por imersões nas áreas da organização em que eu trabalhava. Nas duas semanas em que estivemos juntos, estruturamos o trabalho sob a forma de entregas de curto prazo, num formato de pequenos projetos. A despeito do tempo escasso, o resultado foi excepcional.

Mas, naquele momento, os vínculos profissionais em jogo para aquele grupo ainda estavam em construção. Os trainees já haviam passado pela minha área e seguiam com seus períodos de experiência nos diferentes setores da organização. Passados alguns meses, comecei a ouvir de colegas antigos comentários de que os jovens possuíam ótima formação, mas que se mostravam pouco cordiais: “ele é arrogante”, “ela chega e não cumprimenta ninguém”, “eles parecem que trabalham em outra empresa”, “não vai dar certo, eles acham que sabem tudo” eram frases que faziam menção ao grupo.

O papo com os antigos colegas não ajudou muito. Percebi que precisava conversar diretamente com os trainees, ainda que temesse parecer um “tiozão” a dar conselhos a funcionários sob gestão alheia. Mas se a ideia era contribuir com suas trajetórias profissionais e formar quadros para a empresa, era o correto a fazer. Tomada a decisão, embora com alguma hesitação, sondei em que momento poderia encontrar todos no mesmo local e onde poderíamos ter uma conversa reservada.

Foram poucos minutos, em que expus argumentos relacionados à cordialidade, à contribuição bem-vinda de cada um(a) pensada de forma colaborativa. Ressaltei o quanto aqueles colegas mais antigos, que aparentemente nada tinham a ver com o trabalho deles, poderiam contribuir com resultados comuns, independente do nível hierárquico: “- Vocês podem um dia precisar pedir um favor ao mensageiro (office-boy).” Que eles refletissem sobre isso.

Não foi fácil encarar oito ou nove trainees numa sala com um sermão desses em pauta. Mas valeu a pena. A mim parecia que uma etapa era cumprida para todos naquela sala: para mim, como gestor, para eles como trainees, que viriam a formar vínculos sólidos na empresa, prosperar, amadurecer e a me dar a oportunidade de aprender também.

Quando questões como essa estão em jogo – quando é que não estão? -, vale refletir sobre os conflitos sociológicos estudados por Elias e Scotson, numa adaptação livre aos desafios da carreira profissional. Como Estabelecido, não confie tanto que “antiguidade é posto”, pois essa máxima caducou faz tempo, na esteira das novas tecnologias e do ritmo acelerado das novas gerações. Como Outsider, administre a ansiedade de exibir todas as suas qualidades na primeira semana no novo posto. Em vez da postura de “arauto da inovação”, procure conhecer o contexto em que acaba de se inserir, iniciativas já tentadas por colegas com mais tempo de Casa – por que não decolaram? Você poderá ganhar um tempo precioso com essa iniciativa simples e colher adiante resultados ainda melhores do que cogitou. Suas atitudes e ideias serão mais bem acolhidas pelo time se você souber reconhecer o que a equipe já batalhou antes de você chegar. Não desperdice essa experiência.

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